Derfor påvirker pandemien endringstakten i samfunnet
Kriser gjør at vi bedre forstår hva som skal til for å skape endring
Av: Hans Rasmussen Theting og Øistein J. Øverberg, konsulenter i A-2 Norge
Sammendrag: Krisetider fører til at myndigheter, næringsliv og befolkningen på kort tid må tilpasse seg nye utfordringer. Dette har medført langt høyere hastighet på innovasjon, utbredelse av digitale løsninger, og gjennomføring av strukturelle endringer. Kreves det virkelig store kriser for å sette fart på viktige endringer – og hvordan skal vi sikre at vi ikke sklir tilbake til gamle vaner etter at krisen har lagt seg?
Utviklingen av e-konsultasjon er et eksempel på hvordan en krise fører til at en tjeneste oppnår stor utbredelse, selv om det også før krisen lå til rette for endringen. Årsaken til at endringene ikke har skjedd før, er en kombinasjon av flere faktorer. Strukturelle hindringer og mangel på riktige insentiver er vesentlige årsaker til at endringer er vanskelig å gjennomføre eller ikke varer. Vaner er også vanskelig å endre. Etablerte sannheter og rammebetingelser må utfordres, og insentiver styrkes for å drive frem nytenkning og utvikling.
Høsten 2018 leverte Direktoratet for e-helse og Helsedirektoratet rapporten «E-konsultasjon hos fastlege og legevakt» til Helse- og omsorgsdepartementet (HOD). A-2 Norge var engasjert for å bistå med utarbeidelse av rapporten som estimerte betydelige gevinster ved økt bruk av e-konsultasjon, inkludert videokonsultasjon, som en supplering og et alternativ til fysiske konsultasjoner i første omgang hos primærhelsetjenesten. Gevinstene inkluderte både høy samfunnsøkonomisk nytte ved redusert reisetid og spart fritid/arbeidstid for pasient, fordeler i oppfølging og behandling, og betydelig bedring i tilbudet til brukerne. For myndighetene var digital modernisering av fastlegeordningen viktig. Dette innebærer blant annet at fastlegeordningen vil stå sterkere i konkurransen overfor private aktører med videotjenester, slik som for eksempel Kry og Eyr. En årsak til dette er at fastlegene har god kjennskap gjennom 1:1 kontakt med sine pasienter over lang tid og dermed på flere områder har bedre forutsetninger for å utnytte mulighetene som e-konsultasjon gir. Det var allerede utprøvde og skalerbare løsninger for e-konsultasjon, inkludert videokonsultasjon, tilgjengelig i markedet. Mulighetene lå derfor til rette for en betydelig økning i bruken.
Til tross for gevinstene som var beskrevet i rapporten, var økningen i antallet fastleger som tok i bruk e-konsultasjon, spesielt videotjeneste, relativt beskjeden. Selv om noen leger var skeptiske til nytten, var mange positive til videobaserte konsultasjoner, men anså ikke behovet som presserende nok til å prioritere å ta i bruk løsningene. Myndigheter og Legeforeningen var også positive, men tiltakene som ble iverksatt for å stimulere utnyttelsen av e-konsultasjon fungerte ikke godt nok. Utviklingen gikk tregt og lønnsomhetspotensialet til leverandører av videotjenester var derfor begrenset. Confrere, den største leverandøren av videobaserte konsultasjonstjenester i Norge, vurderte salg av selskapet så sent som i februar ettersom de var usikre på om de ville klare å gjøre selskapet lønnsomt.
Kriser skaper endring
Status quo er komfortabelt
Som oftest er det flere årsaker til manglende endring. Vi kan starte med dualiteten i menneskets natur. Vi er tilpasningsdyktige, men også vanedyr. Professor John Kotter ved Harvard Business School mener at å være komfortabel med eksisterende tilstand er en av de vanligste årsakene til manglende endringsvilje. Kriser, eller større eksterne påvirkninger, krever at vi utfordrer etablerte sannheter og at vi tilpasser oss en ny situasjon på kort tid. Det kan være interessant å se på et eksempel fra andre verdenskrig. Den gang tok et betydelig antall kvinner arbeid i industrien og andre typiske yrker som hadde vært mannsdominerte. Denne omstillingen var nødvendig for å vinne krigen. Mange kvinner gikk tilbake til mer tradisjonelt arbeid da krigen tok slutt, ettersom produksjonen av krigsmateriell ble redusert og mange menn i militæret gikk tilbake til sine tidligere jobber. Krigsinnsatsen endret likevel holdningene til kvinners evne til å prestere i klassiske mannsdominerte yrker. Flere kvinner ønsket også å opprettholde den personlige og finansielle friheten de fikk ved å ha en jobb utenfor hjemmet.
Rammebetingelser og insentiver må understøtte endringen
Tradisjonell kjønnsrolletenkning, strukturelle hindringer knyttet til vern av arbeidsplasser for menn og manglende tilrettelegging i samfunnet gjorde likevel at utviklingen gikk sakte de neste to tiårene, før likestilling og politiske endringer gjorde at kvinner virkelig begynte å få utstrakt innpass i arbeidslivet. Etter en krise går vi ofte tilbake til det trygge og vante, på tross for at vi vet og kan bedre. Strukturelle hindringer eller rammebetingelser som ikke motiverer til endring og vår tendens for å returnere til gamle vaner er viktige forklaringer til hvorfor en endring stagnerer.
Tør vi å utfordre rammebetingelser når vi ser at de står i veien for endringer? Hva gjør vi for å stimulere en endring som er i gang? I rapporten til Helse- og omsorgsdepartementet var det forslag til både motiverende insentiver og krav. Ett av tiltakene for å stimulere til økt bruk av e-konsultasjon var å gi en engangsstønad på 10 000 kroner til de første tusen legene som tok i bruk videobaserte løsninger for e-konsultasjon. Andre tiltak handlet om tilpasninger i takstsystemet, og det ble foreslått å stille krav i fastlegeforskriften om at fastlegene skal tilby tekst- og videokonsultasjon og nettbasert timebestilling på nettportalen Helsenorge tidligst fra 1. januar 2021.
Det ble utført viktige endringer i takstene, men den økonomiske engangsstimulansen ble ikke iverksatt. Det er heller ingen indikasjon på at den aktuelle endringen i fastlegeforskriften var nært forestående. Med etablerte og utprøvde løsninger tilgjengelig i markedet, var ikke veien til målet lang, noe krisen har vist. Likevel har myndighetene vært forsiktige med å benytte sterkere virkemidler for å sikre en rask utvikling. En årsak fra myndighetenes side er også at fastleger er selvstendig næringsdrivende og ønsket om at markedet skal ordne opp selv.
Det er nødvendig å stille spørsmålet om endring verdsettes tilstrekkelig. Vi har tro på at offentlig sektor og fastleger i de fleste tilfeller jobber ut fra et genuint ønske om å levere på et samfunnsoppdrag. Det er likevel grunn til å vurdere om vi i stor nok grad benytter insentiver for å stimulere til endring og nyskapning. Kotter og Schlesinger sin teori «Six Change Approaches» nevner tilstrekkelige og riktige utformede insentiver som et viktig element for å redusere endringsmotstand og etablere en ny varig endring.
Legg til rette for fortsatt endring etter krisen
Etter en krise kommer samfunnet tilbake til en ny normal der noen har tatt til seg endringen og ikke ser seg tilbake, mens andre vil returnere til gamle vaner – noen gode og noen ikke så gode. Vi kan ikke forvente den samme endringstakten i etterkant av en krise som under selve krisen. Likevel kan vi lære av vår handlekraft og tilpasningsevne under denne pandemien om hva som skal til for å skape en ønsket endring. I fraværet av kriser må vi fortsette å utfordre det etablerte og kjente for å drive frem nytenkning og utvikling. For å skape et moment for endring, må vi også våge å ta i bruk sterke nok insentiver når vi tydelig ser hvilke positive endringer og gevinster som det er mulig å realisere. Dette har historisk vist seg å være gode investeringer.
Hans er utdannet samfunnsøkonom fra Universitetet i Bergen, og han har en master i utviklingsstudier fra London School of Economics and Political Science. Hans har erfaring fra virksomhetsstyring, analyse- og utredningsarbeid som rådgiver i offentlig sektor og utreder i organisasjonslivet i Norge og utlandet. Hans kompetanseområder er gevinstrealisering, offentlig forvaltning samt utredning og analyse.
Øistein er utdannet Master of Science in Management fra London School of Economics, siviløkonom fra BI og høgskoleingeniør i optometri fra Høgskolen i Buskerud. Øistein har lang erfaring fra prosjekter innen helse, kultur og energi. Hans kompetanseområder er prosjekt- og programledelse, prosessforbedring, analyse og utredning, organisasjons- og endringsprosesser, og gevinstrealisering.
